连锁行业动态：

国美电商推“定制版”首页2014-05-16

      颇为低调的国美在线昨日宣布首页改版，新版首页摒弃了“卫生纸思维”，在首页简洁化的基础上突出打造爆款。国美在线董事长牟贵先表示，国美在线成立“选品小组”进行挑款，在具体呈现上会基于站内会员购物数据，会呈现“千人千面”效果。

牟贵先表示，此次首页改版最大的变化是在“最国美”板块中直接推荐单品，而不是模块化内容。据介绍，首页推荐的单品均为一线品牌的主打商品，多为国美的定制包销款，保证低价及充足库存。为此次改版，国美在线成立了由10人组成的“战略选品部”承担选品工作。“在选品的基础上，我们还会以国美在线的会员系统为基准，根据大数据进行个性化的呈现，达到‘千人千面’的效果。”牟贵先说，未来国美在线有可能引入外部数据，在站外引流环节也与数据对接。牟贵先同时透露，本月30日国美在线还将披露更多信息，在移动互联网和O2O端做出更多改变。

如家第一季度净利润1200万美元2014-05-13

　    如家快捷酒店周四发布了该公司截至3月31日的第一季度未经审计财报。财报显示，如家第一季度总营收为人民币14.7亿元(约合2.369亿美元)，同比增长5.0%，符合公司此前的预期区间;归属于公司普通股股东的净利润为人民币7490万元(约合1200万美元)，去年同期归属于公司普通股股东的净亏损为人民币1940万元。

　　第一季度主要业绩：

　　--如家第一季度总营收为人民币14.7亿元(约合2.369亿美元)，同比增长5.0%，符合公司此前的预期区间;

　　--如家第一季度归属于公司普通股股东的净利润为人民币7490万元(约合1200万美元)，去年同期归属于公司普通股股东的净亏损为人民币1940万元;

　　--如家第一季度归属于公司普通股股东的调整后净利润(不按照美国通用会计准则)为人民币3210万元(约合520万美元)，比去年同期增长210%;

　　--不按照美国通用会计准则，如家第一季度EBITDA(即未计入利息、税费、折旧和摊销之前的净利润)为人民币2.968亿元(约合4780万美元)，相比之下去年同期为人民币1.874亿元：

　　--不按照美国通用会计准则，如家第一季度调整后EBITDA为人民币2.541亿元(约合4090万美元)，比去年同期增长17.6%。

　　第一季度经营指标：

　　--如家第一季度新开设了69家酒店;

　　--截至2014年3月31日，如家共有2241家酒店投入运营，如家的酒店业务已经覆盖了中国297个城市。

　　--截至2014年3月31日，如家还有448酒店处于开发过程中，其中包括185家已经签约或正在建设的酒店(其中特许经营酒店为165家)以及263家正在进行尽职调查的酒店(全部为特许经营酒店)。

　　--截至2014年3月31日，如家常客计划共有1820万名独立活跃非企业会员。

　　--如家第一季度投入运营的酒店入住率同比下降2.3%，平均每日房费同比持平，其结果是每酒店客房平均营收同比下降3.1%。如家酒店入住率的同比下降，主要由于第一季度中的市场状况疲软。与上一季度相比，如家第一季度每酒店客房平均营收环比下降7.3%，主要由于受到季节性因素的影响。

　　第一季度财务分析：

　　如家第一季度总营收为人民币14.7亿元(约合2.369亿美元)，同比增长5.0%，符合公司此前的预期区间。

　　如家第一季度净营收为人民币13.8亿元(约合2.217亿美元)，同比增长4.9%。

　　如家第一季度来自于租赁经营酒店的营收为人民币12.792亿元(约合2.058亿美元)，同比增长3.3%。如家第一季度来自于特许经营酒店的营收为人民币1.933亿元(约合3110万美元)，同比增长17.8%。如家第一季度来自于租赁经营酒店和特许经营酒店的营收增长，主要是由于公司运营下的酒店数量和酒店客房间数增加，但被每酒店客房平均营收的下降所部分抵消。此外，第一季度中新开设特许经营酒店数量(新开63家)的同比减少(去年同期为新开75家)也导致预付的特许经营酒店加盟收入下降。

　　如家第一季度总运营成本和支出为人民币13.5亿元(约合2.166亿美元)，在总营收中所占比例为91.4%。不计入股权奖励支出和整合成本(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度总运营成本和支出在总营收中所占比例为89.6%，上年同期为91.5%。

　　如家第一季度租赁经营酒店的总成本为人民币12.1亿元(约合1.949亿美元)，在租赁经营酒店营收中所占比例为94.7%，相比之下去年同期所占比例为96.2%。不计入股权奖励支出和整合成本(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度租赁经营酒店的总成本在租赁经营酒店营收中所占比例为94.4%，去年同期为95.7%。如家第一季度租赁经营酒店的总成本及其在租赁经营酒店营收中所占比例的同比下降，主要由于新开和在建的租赁经营酒店数量减少，从而令开张前成本下降。如家第一季度开张前成本为人民币590万元(约合100万美元)。

　　如家第一季度特许经营酒店的员工成本为人民币3850万元(约合620万美元)，在特许经营酒店营收中所占比例为19.9%，相比之下去年同期所占比例为17.7%。如家第一季度特许经营酒店的总成本及其在特许经营酒店营收中所占比例的同比增长，主要由于该季度中新开的特许经营酒店数量好于去年同期，令计入特许经营酒店的预付费用减少。不计入股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度特许经营酒店的员工成本在特许经营酒店营收中所占比例为18.0%，高于去年同期的15.9%。

　　如家第一季度销售和营销支出为人民币2500万元(约合400万美元)，在总营收中所占比例为1.7%，高于去年同期的1.5%，主要由于公司对特定的企业品牌计划进行了投资。不计入股权奖励支出(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度销售和营销支出在总营收中所占比例为1.7%，去年同期为1.5%。

　　如家第一季度总务和行政支出为人民币7120万元(约合1140万美元)，在总营收中所占比例为4.8%，低于去年同期的4.9%。不计入股权奖励支出和整合成本(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度总务和行政支出在总营收中所占比例为3.5%，低于去年同期的3.6%。

　　如家第一季度运营利润为人民币4240万元(约合680万美元)。不计入股权奖励支出和整合成本(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度运营利润为人民币7000万元(约合1130万美元)，在总营收中所占比例为4.8%;上年同期运营利润为人民币3920万元，在总营收中所占比例为2.8%。

　　不按照美国通用会计准则，如家第一季度EBITDA为人民币2.968亿元(约合4780万美元)，相比之下去年同期为人民币1.874亿元。不按照美国通用会计准则，如家第一季度调整后EBITDA为人民币2.541亿元(约合4090万美元)，比去年同期增长17.6%。

　　如家第一季度归属于公司普通股股东的净利润为人民币7490万元(约合1200万美元)，去年同期归属于公司普通股股东的净亏损为人民币1940万元。如家第一季度每股普通股基本收益和摊薄收益分别为人民币0.79元(约合0.13美元)和人民币0.05元(约合0.01美元)，每股美国存托凭证基本收益和摊薄收益分别为人民币1.58元(约合0.25美元)和人民币0.11元(约合0.02美元)。

　　不计入股权奖励支出和汇兑亏损(不按照美国通用会计准则)，如家第一季度调整后每股普通股基本收益和摊薄收益分别为人民币0.34元(约合0.05美元)和人民币0.34元(约合0.05美元)，每股美国存托凭证基本收益和摊薄收益分别为人民币0.68元(约合0.11美元)和人民币0.67元(约合0.11美元)。

　　如家第一季度净运营现金流为人民币1.549亿元(约合2490万美元)，相比之下年同期为人民币6300万元。如家第一季度为资本支出支付的现金为人民币1.032亿元(约合1660万美元)，为资本支出而支付的相关现金为人民币1.748亿元(约合2810万美元)。

　　截至2014年3月31日，如家持有的现金和现金等价物总值为人民币11.6亿元(约合1.870亿美元)。如家在2012年12月份发行的可转换债券的未清余额为人民币10.8亿元(约合1.741亿美元)。如家以美元计价的3年期定期贷款的未清余额为人民币7.198亿元(约合1.158亿美元)。

　　业绩展望：

　　如家预计，2014年公司总营收将在人民币16.90亿元到人民币17.10亿元之间。这一预测反映了如家当前和初步观点，未来可能会有所调整。

　　注：本财报中的人民币兑美元汇率为每美元兑人民币6.2164元。

　　股价变动：

　　当日，如家股价在纳斯达克市场的常规交易中上涨0.97美元，报收于27.95美元，涨幅为3.60%。过去52周，如家的最高股价为44.17美元，最低股价为23.93美元。

来源：腾讯财经

棒约翰：通过O2O模式年增营业额8000万2014-05-12

      据报道，作为一个在世界各地开设了超过4000家连锁餐厅、有30年历史的披萨品牌，棒约翰出乎意料的没有选择“坐吃山空”，而是积极拥抱互联网。据了解，棒约翰通过O2O线上订餐、外卖模式，一年新增营业额达到8000万。

　　用三个统一打造O2O闭环

　　按照零售商的传统打法，销售主要以店面为主要载体，而互联网的侵袭，带来了更多的流量入口。棒约翰从五年前就开始向O2O转型，线上流量入口包括网上订餐、APP、微信订餐，以及第三方平台订餐等多种引流形式。入口多自然会带来更多的流量，但同时会造成一定程度的混乱，棒约翰将订单统一到服务中心、对供应链进行统一整合、对用户体验进行统一，通过“三个统一”，将线上线下进行融合。

　　1、统一的订单整合平台。如果APP、微信订餐、网络订餐等销售渠道都使用单独的系统、数据库，门店肯定会晕头转向，因此，棒约翰将这些渠道整合到统一的订单平台，这个平台的背后就是棒约翰的企业信息系统。基于订单平台的统一，棒约翰服务中心也是统一的;

　　2、 统一的用户体验。服务中心统一，还可以保证对外服务的统一，对提升用户体验有帮助;

　　3、统一供应链。对于棒约翰来说，最难也是最关键的统一在于供应链的整合。以京东与便利店合作为例，京东要整合便利店，如何保证消费者在京东下单后，其负责配送的门店有消费者想买的东西?这就需要京东清楚地整合每家门店产品库存的数据。但实际情况是，很多时候各门店的库存、价格不尽相同，这个时候的库存数据就更为复杂，因此，将各门店整合是一个难题。棒约翰进行数据整合，将地域、产品、价格不相同的门店库存数据统一整合，客户订餐时，可以看到其属于哪家店的配送范围，并让其能够看到这款产品在这家店的价格。

　　棒约翰的供应链整合还包括配送环节，其订单与配送单是集成的，棒约翰的配送单能自动生成客户的送餐地址、产品信息，这些信息显示在配送员手机中，同时还会显示配送路线。外卖送到消费者手中后，消费者签收，即完成了订餐、送餐到签收流程的闭环。

　　对于餐饮外卖O2O而言，必须知道消费者订单附近门店产品的价格、库存，才能真正完成O2O的闭环，否则很可能出现消费者下单后拿不到东西的状况，就更不能保证在30分钟内将餐送到消费者手中了。

　　O2O模式产生大数据，影响门店布局

　　目前，餐饮业O2O还只是通过团购和预定这样的方式切入，但餐饮O2O的最终目的应该是数据回流，通过O2O模式产生大数据平台。棒约翰正在通过外卖业务产生大数据，从而调整门店布局策略。棒约翰承诺外卖45分钟左右送达，这个承诺的时间是与餐饮品牌门店辐射的区域密切相关的。棒约翰手里有一张区域辐射图，当看到有空白处打入电话订餐，就表示需要在那个地方开店，这便是通过O2O模式形成大数据的实际应用了。

　　为了增加消费率、做精准营销，棒约翰还融合线上线下，推出电子会员卡，更准确的说是一个手机二维码，其中会储存会员的消费、积分情况，以及之前几次的消费情况。

　　据了解，棒约翰下一步是为每个产品设置一个二维码，消费者挑选产品后直接选择二维码，然后用微信支付。

　　总结

　　棒约翰在餐饮界是有分量的披萨企业，面对互联网冲击时能迅速调整方向与策略。O2O模式可以说是订餐、外卖的最佳模式，而其中最难的环节就是数据的整合，能够将各门店整合统一管理，对于门店布局、外卖送达时间、用户体验都有极大帮助。